Zwakke groeiers, te weinig innovatie

Vlerick-studie Vlaamse bedrijven moeten bij strategische vernieuwing verder kijken dan technologie alleen

-- (tijd) - Bedrijven die het meeste te winnen hebben bij strategisch innoveren doen dat het minst. En als we innovatie echt willen stimuleren, moeten we af van de enge focus op technologie en nog meer rekening houden met de marktbehoeften. Dat zijn de voornaamste conclusies van een studie over strategische innovatie die Flanders DC in samenwerking met de Vlerick Management School uitvoerde bij 187 Vlaamse bedrijven.

Voor hun onderzoeksrapport 'Innovatie buiten het O&O-lab: strategisch innoveren als alternatief' stuurden professor Marion Debruyne en onderzoekster Marie Schoovaerts een vragenlijst naar alle Vlaamse bedrijven met meer dan 50 werknemers. Uiteindelijk reageerden 187 bedrijven (7%). Het onderzoeksteam ging in een schriftelijke enquête na of strategische innovatie, het breken met oude businessmodellen door een fundamenteel nieuwe visie te ontwikkelen, tot betere resultaten leidt. Het antwoord is positief. In contrast daarmee blijkt dat Vlaamse ondernemingen zichzelf gemiddeld geen hoge score toekennen op de schaal van strategische innovatie.

Interessanter is echter dat de studie ook achterhaalde op welke domeinen en parameters strategisch innovatieve bedrijven verschillen van mindere innovatieve bedrijven. Daarbij kunnen omgevingsfactoren een rol spelen, maar ook factoren in het bedrijf zelf.

Wat de omgevingsfactoren betreft, toont het onderzoek aan dat strategisch innoveren niet significant meer voorkomt in de diensten- dan in de goederensector. Of de cliënten van een bedrijf bedrijven of particulieren zijn, maakt evenmin iets uit. Relevanter is dat ook de grotere aanwezigheid van (vaak onvoorspelbare) technologieën in de sector geen significant effect heeft op strategische innovatie. Of een bedrijf zich in een low-tech- of een hightechomgeving bevindt, heeft evenmin effect op de bereidheid van een bedrijf om strategisch te innoveren. Dat noopt Lorin Parys, de directeur van Flanders DC, tot de conclusie dat technologie geen noodzakelijke of centrale focus van innovatieve businessmodellen is of hoeft te zijn. 'Acties die erop gericht zijn innovatie in organisaties te stimuleren, moeten af van hun enge focus op technologie. We moeten naar een veel bredere kijk op innovatie.' De studie wijst verder uit dat bedrijven die actief zijn in een groeiende markt meer de neiging hebben om te investeren in strategische innovatie. Ondernemingen die in een erg concurrentiële omgeving werken, investeren er dan weer veel minder in. Parys: 'Bedrijven die het meest te winnen hebben bij strategisch innoveren en in een bijzonder competitieve omgeving opereren, doen het dus het minst. Daarom is er nood aan meer educatie over wat strategische innovatie kan opbrengen voor onze ondernemingen.'

Marktgericht

En dan de oorzaken in de schoot van de bedrijven zelf. Innovatieve bedrijven handelen ook anders en zijn anders georganiseerd dan bedrijven die zichzelf niet strategisch innovatief noemen. Een typisch kenmerk van die laatste groep is dat ze te weinig gericht zijn op de markt en te veel productgedreven werken. Innovatieve bedrijven zijn veel meer bezig met welk aanbod ze hun markt het best benaderen.

Maar ook daarbinnen zijn gradaties. De marktgerichtheid kan zowel reactief als proactief zijn. In de reactieve variant is de belangrijkste rol weggelegd voor de klant. Er worden concrete acties ondernomen om de klantentevredenheid te meten en met die informatie aan de slag te gaan. De onderneming laat zich voor haar toekomstige stappen vooral inspireren door die directe dialoog met de klant. Een proactief beleid kijkt nog verder vooruit. Het gaat niet louter om het bevredigen van de huidige behoeften van de klant, maar om het anticiperen op toekomstige noden.  Bedrijven met een proactieve marktoriëntatie, zoals de vastgoed- onderneming Eurinpro, zullen daarom een nog positievere impact hebben op strategische innovatie dan bedrijven met een reactief klantenbeleid.

'Marktgerichtheid speelt een cruciale rol bij strategische innovatie', besluit Parys. 'Dat heeft gevolgen voor de bedrijfscultuur, waar het management over moet waken, en voor concrete acties, die de klant centraal moeten stellen.'

Nood aan visie

De bedrijfsliteratuur wijst er al langer op dat een handige manier om de moordende economische concurrentie uit de weg te gaan een radicaal nieuwe kijk is op de gevestigde businessmodellen. Deze studie lijkt dat te bevestigen. Bekende voorbeelden zijn er voldoende, in alle branches: van de retailhandel, al dan niet virtueel (Amazon, IKEA, Zara), over de computerindustrie (Dell) tot de luchtvaartsector (Southwest Airlines, Ryanair). Al die bedrijven hebben gemeen dat ze niet zozeer inno- veerden met nieuwe producten, maar door een nieuw proces van zakendoen.

In het Vlaamse rapport worden ook twee cases van succesvol innoveren nader toegelicht. Die van het jonge en succesvolle vrijetijdsbedrijf Weekendesk en die van de vastgoedonderneming Eurinpro. De eerste combineert een onlineboekingskantoor van (weekend)-uitstappen met de fysieke uitgave van cadeaubons en kwam onlangs nog uitgebreid aan bod in deze krant.

Eurinpro verzoent geen businessmodellen, maar brak wel met het traditionele patroon in de vastgoedsector. Het creëerde een onafhankelijk businessmodel dat de wensen van de klant centraal stelt. De twee cases hebben enkele opvallende gelijkenissen. De toplui hadden in beide gevallen een duidelijk doel voor ogen, zonder zich veel aan te trekken van de andere spelers in de sector. Twee keer komt de strategische innovator bovendien niet uit het veld, wat het vergemakkelijkte een alternatief businessmodel uit de grond te stampen.

Vooral Eurinpro gaat de markt daarbij proactief tegemoet. Het vastgoedkantoor focust voortdurend op de latente behoeften van (toekomstige) klanten, waar de modale onderneming vooral reageert op de uitdrukkelijke vraag van bestaande cliënten. Het kantoor liet het makkelijke geld uit de lucratieve kantoormarkt liggen om zich te concentreren op een minder populair vastgoedsegment dat zich bezighoudt met logistiek.

Aan de basis van de innovaties van beide bedrijven ligt ten slotte de ontwikkeling van specifieke vaardigheden en aldus een businessmodel dat sectorgenoten erg moeilijk kunnen kopiëren omdat het de hele organisatie van een bedrijf overhoop zou halen. Het lijkt de droom van elke ondernemer: een eigen markt creëren en daarbovenop de concurrentie uit de weg gaan.

Bron : Uitgeversbedrijf Tijd NV